“派驻印度Paytm期间，我最担心的是办公室外那条交通混乱的马路，有同事就被撞骨折了。”蚂蚁金服国际事业部资深总监郏航说，他曾在美国工作多年。

　　Paytm被称为印度版支付宝，是印度第一、全球第三大电子钱包。2015年1月和9月，蚂蚁金服联合阿里巴巴对Paytm开展两轮投资，合计9亿多美元，占股40%。

　　2012年，印度经历了一次人类历史上最大规模的停电事故，超过6亿人的日常生活受到影响，电力短缺是主要原因。随后印度用五年时间，将电力供求缺口占需求的比重从10%下降至1%。而同样是五年时间，中国将移动支付交易额从几乎为零，发展至2016年的38万亿元人民币。

　　对于一个刚解决电力问题的国家而言，这种速度令人眼馋。郏航表示，印度和东南亚的一些发展中国家，它们已经不想花那么多时间和金钱，去做传统金融的这套基础设施建设，比如去推广信用卡、铺设POS机，“它们都想用移动支付实现弯道超车”。

　　（“以前我们总想着向硅谷学习，如今我们向中国学习。”Paytm创始人Vijay Shekhar Sharma说。图/视觉中国）

　　“去现金化”浪潮正好给了蚂蚁金服向海外扩张的机会，许多人可能从来没有信用卡和银行账户，却先通过智能手机有了虚拟账户。

　　除了投资印度Paytm，蚂蚁金服还于2016年11月战略投资泰国支付企业Ascend Money；2017年2月注资菲律宾数字金融公司Mynt，同期向韩国互联网公司Kakao旗下的移动金融公司Kakao Pay注资2亿美元；两个月后，与印尼Emtek集团成立一家合资移动支付公司。

　　在这些国家中，也有很多类似支付宝或微信支付的产品，但它们太分散了：电商付款用PayPal，手机钱包用Apple Pay或Android Pay，朋友之间转账用FacebookMessenger，但在支付宝或微信，这些不同功能被整合在同一个软件里。

　　在支付费率走低的当下，这种不同使支付公司的商业模式发生彻底转变：从单一的支付、转账功能，转为通过生活场景来收集数据，在大数据基础上开展金融服务或征信体系，以此获取盈利，蚂蚁金服正在将这种商业模型输出海外。

　　Paytm最早就是只能实现支付功能的手机钱包，但随后学习支付宝拓展订票、电商等场景，并将二维码引入印度。“以前我们总想着向硅谷学习，如今我们向中国学习。”Paytm创始人Vijay Shekhar Sharma说。

　　第一颗海外果实

　　2017年4月，蚂蚁金服在海外的投资结出了第一颗果实：印度Paytm的用户数已增长至2.2亿，这意味着Paytm超越PayPal，成为全球第三大电子钱包。

　　2015年蚂蚁金服向Paytm进行了两轮注资。自2014年赴美上市后，蚂蚁金服的关联公司阿里巴巴，正在电商业遭遇“天花板”，逐渐开启了全球化进程。而蚂蚁金服亦在国内面临微信支付强有力的竞争，双寡头趋势稳定，但也再难重获压倒性市场占有率的地位，蚂蚁金服需要在国际上寻求机会。

　　此时，对于阿里和蚂蚁金服而言，通过投资各个国家的支付入口，是重要且划算的投资，例如电商等后续业务，都可以通过这些战略级入口进入这些国家。

　　在欧美等经济发达的地区，由于监管严格，且金融服务完善，主流支付方式仍是现金和信用卡，蚂蚁金服可拓展的空间并不大。印度、东南亚等发展中国家和地区，成为蚂蚁金服首先投资的目标。

　　这颗最先成熟的海外果实之所以在印度，一个重要契机是“莫迪废钞”。为了打击腐败与黑钱，印度总理莫迪在2016年11月宣布，立即废除面额为500卢比和1000卢比的纸币，此举一度导致流通中现金减少了86%。

　　消息公布后一个小时，Paytm账号上的资金量增加了近200万美元，以前平均一天只会增加20万美元。在随后三个月内，Paytm商户数增加了600万，这在印度是非常大幅度的增长。据Vijay透露，VISA与万事达在印度覆盖了120万商户，但Paytm目前的商家覆盖率是VISA和万事达总和的5倍。

　　在蚂蚁金服投资Paytm之前，Paytm只是一个移动支付钱包公司，并且在市场中并无领先优势。

　　2010年以来，印度有数十家电子支付企业成立，它们虽然都从莫迪废钞机遇中获得了增长，但Paytm取得了最大进步，并且一跃成为全球第三大电子钱包。

　　“两件事对Paytm影响最大，一是接受了蚂蚁金服的战略投资，二是莫迪废钞。”Vijay总结说。

　　Paytm成立于2010年，最初只有单一的网关支付业务，没有自己的账户体系，印度和东南亚很多类似公司都是如此。蚂蚁金服投资后，Paytm开始在其引领下拓展多场景，例如旅游预订和在线票务，并尝试布局线下支付网络。

　　“刚开始我们只有底层支付工具，但随后在此基础上长出一个生态，这样的商业模式来自中国，逐渐Paytm与其他印度竞争对手已不在一个维度上。”Vijay说。

　　另一个核心因素是线下拓展。蚂蚁金服资深业务拓展专家、印度项目总负责人陈彦表示，由于印度的发展路径与中国不同，中国的移动支付从电商开始，例如淘宝给支付宝导流，但印度电商发展缓慢，99%的支付场景是在线下。

　　从2016年6月开始，Paytm在蚂蚁金服的引领下将二维码引入印度，这对于印度来说是里程碑式的创新。逐渐印度街头与中国一样，当地人用手机扫二维码来打Tuktuk车、在餐馆买单、在加油站加油，街头的飞饼摊都挂着一个二维码。

　　2017年初，Paytm获得印度央行批准，将成立数字银行Paytm Development Bank，为用户提供个性化金融服务。3月，Paytm还成立了新公司Paytm Mall，将电商业务独立，阿里巴巴向新公司注资1.77亿美元。

　　Vijay表示，他正计划在印度推出类似于余额宝、芝麻信用的产品，并在跨境支付方面与蚂蚁金服协同推进。Paytm将首先拓展生态与场景，并收集数据，再以移动购物、支付、银行和保险等混合业务模式，逐渐扩展到全面金融服务，与蚂蚁金服的路径相似。

　　摸着石头过河

　　一直以来，金融机构国际化是非常困难的事情，难点在于金融被高度监管，涉及复杂的支付、清算问题，大部分国家对外资持股金融机构都抱有谨慎态度。

　　中金公司研报认为，中国的互联网支付产业，是在蛮荒期建立了独特的支付流程和利益格局，第三方支付机构通过与各个银行直连的方式进行跨行支付及清算，成立较早的公司如支付宝、财付通具备大量的直连银行资源，不仅在多家银行开立备付金收付账户，而且与绝大多数银行的支付系统打通，实现了实质的清算功能。

　　“清算是一种高级别的基础设施，是保障货币顺畅流通的权力，因此需要特殊的资质许可。”资深移动支付产业专家陈建伟说。他认为，发展中国家对此非常谨慎，对于蚂蚁金服这样的外资公司，去海外投资支付入口或成立合资公司，打通全球收全球付，是更为现实的目标，这样也可以避免涉及监管问题。

　　蚂蚁金服副总裁彭翼捷曾表示，蚂蚁金服过去较侧重跨境业务，如跨境购买、退税，但跨境交易复杂，涉及各国交易管制、金融合规、外汇风险等。陈建伟说，以印度举例，官方肯定对Paytm的资方控股比例有要求，以及数据必须留在当地。

　　专注互联网金融投资的印尼基金ideosource管理合伙人Edward Ismawan对《财经》记者表示，印尼在互联网金融方面，对外资的要求是不能控股、必须合资，并且外资占股不得超过15%。

　　为规避监管问题，蚂蚁金服的方式是在当地投资或成立合资公司，通过合作方获取当地金融牌照、与监管方打交道，并在业务层面实行商业模式和技术输出。

　　“在出海公司中，技术输出这种形式还很少见。”上海大学国家发展研究院徐远教授表示。

　　不过，技术输出并非是蚂蚁金服一开始的清晰计划。在投资初期，蚂蚁金服与Paytm只停留在资本层面，再加上一些商业模式的建议。但随后，Paytm发生了两次严重的风控事故，这让蚂蚁金服调整策略，开始深度介入。

　　第一次是用户P2P转账套利。Paytm在推广这项业务时，奖励用户的每笔转账。由于印度拥有银行卡的人很少，移动支付公司普遍使用手机号注册，所以用户以非实名用户为主。于是，很多印度用户注册了多个手机号，来回转账骗取奖励金，造成Paytm不小的损失，导致Paytm一度关停了用户P2P转账业务。

　　第二次是Paytm的钱包支付业务，有些用户在钱包中绑定了信用卡，但随后出现了很多风控问题，银行拒绝对此赔付，Paytm只好自己赔，造成了很大损失，Paytm又一度关停信用卡支付业务。

　　2015年上半年，蚂蚁金服派工程师赴印度，但随即发现对这些问题靠小修小补是不行的，因为Paytm的技术体系本身太初级。

　　“这时候我们产生了系统性技术输出的想法。”郏航说，这两次事故让Paytm意识到自身的技术体系无法支撑其业务量的增长，也让蚂蚁金服意识到要想提升跨国投资的成功率，不能仅停留在资本和商业模式层面。

　　蚂蚁金服开始“摸着石头过河”。一开始，大团队在国内，少量集成团队在印度，相当于做本地链接，这种思路基于设计一个通用的技术平台来供给各国。

　　但旋即发现，这种模式行不通。“互联网时代很难有一个通用的技术体系打遍天下，还是需要让这些合作伙伴，都达到可以自主推进的水平。”蚂蚁金服国际事业部技术总监熊务真说。

　　随后，蚂蚁金服开始向印度派驻大量工程师，融入当地团队，最高峰时达到100多人。这批工程师其实很难选择，首先要是高阶技术人才，还得会说英语。

　　由于支付宝的产品、技术也在不断发展，这个规模庞大的工程师队伍需要每两个星期回国一次，熊务真说，“否则会有跟不上国内发展的危险。”

　　这种方式对蚂蚁金服的资源占用率太高，“100多位工程师是很奢侈的配置，但Paytm的需求依然像雨点一样出现，我们逐渐发现派驻的工程师再多也无法全部满足。”郏航说。

　　更为重要的是，据印度媒体报道，由于蚂蚁金服的工程师队伍太庞大，虽然Paytm的管理层与蚂蚁金服配合默契，但由于文化差异，Paytm的员工并不希望长期被外国员工领导，甚至担心被蚂蚁金服的员工抢了饭碗。

　　经过这两个阶段的探索，蚂蚁金服在2017年初决定开放上层（SaaS或应用层），即一套包含风控、防欺诈、反洗钱、数据分析等基础能力的通用支付技术平台，让Paytm具备修改和实现本地化定制的能力。